Antonín Valášek, předseda podnikového výboru OS KOVO Tatra, a. s., Kopřivnice: "Vláda by měla severní Moravě pomoci především ekonomicky - přijmout taková opatření, aby do regionu přišli investoři, kterým by se vyplatilo podnikat. Ať už jde o daňová zvýhodnění nebo investiční pobídky. V sociální oblasti bych očekával, že vláda u obyvatel severní Moravy zváží možnost předčasného odchodu do důchodu, a to tři až čtyři roky před dovršením důchodového věku. Tím by se snížila nezaměstnanost. Je dokázáno, že náklady na nezaměstnaného evidovaného u úřadu práce jsou vyšší, než kdyby se mu vyplácel důchod. Zaměstnání neseženou ani lidé, kteří se rekvalifikovali, protože nová pracovní místa nevznikají, neustále jich ubývá a na jednu pracovní příležitost připadají desítky uchazečů. Myslím, že by to bylo spravedlivé řešení i proto, že lidé v našem kraji - jak je statisticky dokázáno - se v průměru dožívají o dva roky méně, než je průměr v ČR.

Všude ve vyspělém světě, když někde probíhala restrukturalizace těžkého průmyslu, tak se o to postaral stát a nešel od toho, dokud všechny její dopady nevyřešil. A u nás? Každá vláda hází vinu na tu předchozí, že ta to měla řešit, a vymlouvá se, že nemá ve státní kase peníze. Bohužel, ještě ke všemu, když se letos rozdělovaly finanční prostředky na jednotlivé kraje, Moravskoslezský dostal nejmíň! Je to záměr? Nebo výsměch lidem žijícím v tomto regionu?

Miroslav Holinka, předseda ZO OS KOVO Moravskoslezská vagónka, a. s., Studénka: "Stručně řečeno, je potřeba co nejvíce otevřít dveře investorům. Ale ne takovým, jako byli u nás ve Studénce. Americká firma Thrall nevyráběla a nakonec fabriku zavřela, šla za levnějšími náklady do Rumunska. Takové investory nemá smysl lákat, ale pro ty, kdo chtějí skutečně podnikat, je potřeba vytvořit vhodné pobídky a daňové úlevy. Samozřejmě tam, kam kapitál vstoupí, musí vláda zachování výroby a pracovních příležitostí smluvně ošetřit. V neposlední řadě by se měla urychleně dořešit dopravní dostupnost našeho regionu dobudováním dálnice a předáním mošnovského letiště do správy kraje. To by podle mě mělo vést ke zlepšení situace."

Leopold Laskovský, předseda ZO OS KOVO závod 10 - Koksovna Ispat Nová huť, a. s., Ostrava: "Je to celé o penězích, které vládě chybí na výstavbu infrastruktury i dekontaminaci území, kde působil těžký průmysl. To je nezbytné pro příchod investorů. Pokud bude fungovat dnešní systém, kdy se peníze přerozdělují z centra do regionů a nezůstávají tady, tak se nic k lepšímu nezmění.

Ale leccos by šlo udělat hned i bez velkých peněz. Prospělo by, kdyby vláda zmírnila zdanění firem formou odpisů z investic, což by je přimělo k vytváření nových pracovních příležitostí. Začínajícím malým a středním firmám by měla pomoci podporováním zdravého podnikatelského prostředí, aby pouze "nepřežívaly" a mohly se rovněž podílet na vzniku nových pracovních míst. V tomto smyslu je jejich dosavadní přínos pro region minimální nebo nulový.

Region také potápí řevnivost politických stran, které svalují vinu jedna na druhou, místo aby táhly za jeden provaz. Takže suma sumárum, má-li se něco dobrého podařit, je třeba, aby se tu spojily všechny síly a projevily skutečnou vůli k řešení. Pak možná - tedy od chvíle, kdy si společně řeknou: jdeme do toho - potrvá náprava nejméně 15 až 20 let. Nejhorším řešením by byl odchod lidí z tohoto kraje a příchod cizinců, což prezentují někteří sociálně-demokratičtí vrcholoví politici jako nějaké moudré východisko. Je přece známo, že správný vztah k místu mají jen ti, kdo se v něm narodili. To, že zatím lidé z regionu neodcházejí, že to dosud nevzdali, o něčem dobrém svědčí - toho by si měli politici vážit a pro setrvání zdejších občanů začít konečně něco dělat."

JANA BENEŠOVÁ

Do předsjezdové diskuse (V.)
Moje vize OS KOVO po sjezdu 2005

6. KONTAKTY

a) Smyslem je navazování a rozvíjení osobních vztahů s cílem výměny zkušeností, a tím zlepšování práce v ZO. Ne s každým můžete a chcete diskutovat otevřeně a do hloubky.

b) Samozřejmostí jsou tzv. oficiální kontakty, tj. při jednáních Rady OS KOVO, rad MO a SMO, školeních apod. Zde záleží na každém, jak takové příležitosti využije. Proč je to důležité? Uvedu příklad mně nejbližší:

Závody Siemens Elektromotory Mohelnice a Siemens Elektromotory Frenštát jsou součástí jedné firmy, a to Siemens Elektromotory, s. r. o. Oba závody mají jednotné "vrchní velení", management se pravidelně a relativně často setkává a konzultuje problémy. Navíc musí uplatňovat zavedené standardní postupy v rámci Siemens. Díky tomu všemu je strana zaměstnavatele rychlejší, operativnější, lepší. Zástupci zaměstnanců - ZO obou závodů (předsedové VZO) - spolu komunikují sporadicky, chaoticky (maximálně telefonáty) a o spolupráci, natož jednotném postupu (například v kolektivním vyjednávání), se nedá téměř hovořit. Požadavky a návrhy jednoho mohou být chápány (a jsou) jako nepřijatelný tlak a zásah do "cizího dvorku". Efektivita činnosti odborů je bídná. Neexistuje sjednocující prvek. Jednotné velení neexistuje, "společný zájem" je chápán různě, zodpovědnost je pramalá (VZO a delegáti konference neví a nezajímají se). Výsledek? Velmi nízká účinnost práce odborů. Řešení? Sjednocující velení!

c) "KOVOpeníze" by měly být využívány i na přátelské pracovní návštěvy mezi ZO. Význam má navštěvovat se na jednáních VZO a konferencích. Obecně jde o to, "jak to kdo dělá" - poučit se. Budování osobních vztahů zlepšuje celkovou atmosféru ve svazu. Výborné je, pokud se tak děje i "nadnárodně". Problém je všeobecně slabá jazyková znalost (viz vzdělávání).

d) Pokud jde o návštěvy na konferencích, jsem velký odpůrce "dobře placených řidičů" v podobě po konferencích pendlujících místopředsedů OS KOVO, natož předsedy OS KOVO. Ti mají jiné úkoly, na které jim potom nezbývá čas (především modely, scénáře vývoje svazu).

e) Je jasné, že náklady na takováto setkání si hradí ZO ze svého.

7. VZTAHY

a) Vztahy viz předchozí heslo Kontakty.

b) Mimořádnou cenu - jednu z nejvyšších - mají dobré vztahy s partnery, myslí se management. Mnohé lze dohodnout (v kolektivní smlouvě aj.) právě díky dobrým vztahům. Naopak neschopnost navázat a udržet přiměřeně dobré vztahy ("alespoň" diplomacie) je často příčinou nevalných výsledků odborů. Dobrými vztahy (ředitel versus předseda) přitom myslím vztahy profesionální. Nejsem zastáncem úrovně typu "Ahoj Pepo, ahoj Franto". Všechno má své meze.

c) Na vyloženě darebácký management - například "Velamos Sobotín" nemáme páky (skoro nikdo v tomto státě).

d) Mimořádně důležitý je výběr člověka do funkce předsedy ZO (žel, často to dělá ne ten nejlepší, ale ten, co je ochoten to dělat) a jeho stálé proškolování v tomto oboru.

e) Vztahy uvnitř ZO (především ve VZO) jsou často udržovány "ROHpenězi". Prověří je až skutečná odborařina.

f) Za dost špatné (v průměru) považuji vztahy v rámci OS KOVO v Praze "na baráku". Za hlavní příčinu považuji úroveň manažerského řízení ze strany především výkonného vedení, ale i některých vedoucích úseků. Role například předsedy svazu jako vrchního odboráře, ale zároveň vrchního manažera (zaměstnavatele) je obtížná. V současnosti na baráku asi spíš opomíjená. Pokud jsou pravdivé ty opakované a mnohaleté stížnosti mnohých zaměstnanců OS KOVO (mnohému věřím) na způsob jednání ze strany předsedy a některých místopředsedů (viz například kolektivní vyjednávání zaměstnanců svazu), potom nemohou být vztahy dobré.

g) Léta se mi jeví, že co OS KOVO školí vně, to neuplatňuje uvnitř.

h) Opět to je o perspektivě, motivaci, kontrole.

JIŘÍ HANÁK
1. ZO OS KOVO Mohelnice